هدایت شرکت ها و استارتاپها در شرایط اقتصادی بد

شروع هر سال جدیدی با ابهام و عدم قطعیت زیادی همراه است، اما یک نکته را می‌توان با قطعیت گفت؛ رهبری سازمانی و مدیریت استارتاپ خوب هیچ‌وقت تا این اندازه ضروری نبوده است. اعضای هیات‌علمی مدرسه کسب‌وکار لندن نکاتی را برای هدایت‌گری خوب سازمان‌ها و استارتاپها در شرایط بد توصیه کرده‌ا‌ند.

۱- با ایده‌ها به شکلی سازنده روبه‌رو شوید

• راندال پترسون، استاد رفتار سازمانی

دنیا به رهبری خوب سازمان‌ها و استارتاپها نیاز دارد و این نیاز بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شود. برای انجام موثر این کار، رهبران سازمانی باید با ایده‌ها درگیر شوند؛ از جمله ایده‌هایی که کاملا با ایده‌های خودشان فرق دارند. برای روبه‌رو شدن با ایده‌های جدید چهار قانون ساده وجود دارد:

• تضمین امنیت روانی – پرخاشگری و استفاده از زبان توهین ممنوع است. اگر انتقادی دارید، به ایده‌ها حمله کنید، نه به افراد.

• قانون اکثریت و حقوق اکثریت – هیچ فردی را از لیست خارج نکنید، حتی افرادی که فکر می‌کنید با شما مشکل شخصی دارند. وقتی افراد با تبعیت از قوانین چیزی به دست نمی‌آورند، با نقض قوانین هم چیزی را از دست نمی‌دهند و بنابراین به اکثریت حمله می‌کنند و با هر ایده تازه‌ای به مخالفت می‌پردازند.

• با یک ذهنیت رشد وارد مباحث سخت شوید – وقتی فردی حرفی می‌زند که شما را شوکه می‌کند، این احتمال وجود دارد که منظورش را بد گفته است. ذهن بازی داشته باشید و قبل از هر نتیجه‌گیری سوالاتی بپرسید. گاهی اوقات شرایط به سمت بهتر شدن تغییر می‌کند و منظور افراد واضح‌تر می‌شود.

• به بی‌عدالتی‌های اخلاقی معتاد نشوید – بی‌عدالتی و بی‌انصافی در دنیا کم نیست، اما به جای شعله‌ور کردن و تحریک دیگران، باید در جهت از بین بردن این بی‌عدالتی‌ها تلاش کرد. ممکن است این بی‌عدالتی‌ها در لحظه حس خوبی به شما بدهد، اما مطمئنا دیگر کسی به شما گوش نخواهد داد.

نلسون ماندلا جمله‌ای دارد که می‌گوید: «اگر می‌خواهی با دشمنت صلح کنی، باید با او همکاری کنی. بعد از آن، او شریک تو می‌شود.»

۲- روی تیم‌تان حساب کنید

• تمی اریکسون، استادیار رفتار سازمانی

تقریبا هر کسی را که می‌شناسم که مسوولیت استارتاپ یا شرکتی را بر عهده گرفته، وزن تعهد را تمام و کمال روی دوش خود حس می‌کند؛ تعهد به بنیان‌گذاران سازمان، تعهد به مالکان، به مشتریان و حتی عمیق‌تر از آن، تعهد به کارمندان و خانواده‌های آنها که برای معیشت خود به آن شرکت وابسته هستند. بنابراین، تعجبی ندارد که در شرایط ابهام اقتصادی و اجتماعی، بسیاری از رهبران سازمانی با فشارهای شخصی بیشتری مواجه می‌شوند تا نقش کلیدی‌تری داشته باشند. با توجه به تحولات و چالش‌هایی که بیشتر شرکت‌ها امروز با آن مواجهند، بسیاری از مدیران فریادزنان می‌‌خواهند که «همه توپ را به آنها پاس بدهند.» این غریزه‌ قابل درک است، اما به طرز خطرناکی اشتباه است. تحقیقات متعدد نشان داده که تصمیم‌گیری‌های گروهی بهتر از تصمیم‌گیری‌های فردی است و یک جمع، خرد بیشتری از خود نشان می‌دهد. رهبران سازمان به جای اینکه شخصا توپ را بگیرند، بیش از هر زمان دیگری نیاز دارند از خرد و انرژی کل سازمان بهره ببرند. بر ایجاد محیطی متمرکز شوید که همه را به مشارکت در موفقیت سازمان تشویق می‌کند. این کار با انجام چهار مورد زیر عملی است:

• سوال‌های بزرگ بپرسید. استارتاپ و ایده خود را به چالش بکشید تا اهدافی را که وسوسه‌کننده، پیچیده و مهم هستند، برآورده کنید. تمرکز خود را به چیزهای مادی محدود نکنید یا روشی را که تیم‌ها می‌توانند با چالش‌ها برخورد کنند، بیش از حد خاص نکنید. یک نیت جذاب را به زبان بیاورید؛ چیزی که به زبان نظریه پیچیدگی (نظریه‌ای مربوط به رشته‌های مختلف که ابهام را بررسی می‌کند و بر تعاملات و حلقه‌های بازخوردی تاکید دارد که به‌طور مداوم سیستم‌ها را تغییر می‌دهند) موضوعی بسیار جذاب باشد.

• روابط ایجاد کنید و عمیقا به سازمان خود اعتماد داشته باشید. جلسات گروهی را قطع نکنید، نگذارید رقابت بین تیم‌های داخلی تشدید شود یا سرمایه‌گذاری در آموزش و یادگیری کاهش یابد. ظرفیت همکاری بنگاه خود را با رابطه‌سازی و تشویق به تبادل دانش، افزایش دهید.

• وضعیت موجود را به چالش بکشید و از ایده‌های متنوع استقبال کنید. مطمئن شوید تیم شما به واسطه تنوع‌پذیری و حملات خارجی دائما در معرض دیدگاه‌های مخل قرار می‌گیرد. سعی نکنید به تیم‌هایی که خودشان را از قبل اثبات کرده‌اند، محدود شوید. افراد جدید و ایده‌های جدید را وارد کار کنید و آنها را جدی بگیرید. قلمرو کسب‌وکارتان را گسترده کنید و توفان فکری و استفاده از تحلیل سناریو را مورد استقبال قرار دهید.

• به چرایی وجود سازمان‌تان فکر کنید. هدفمند بودن، امروزه بزرگ‌ترین عامل انگیزه‌بخشی است. دلیل اشتیاق افراد را بدانید و از آنها برای تحقق هدف سازمان کمک بگیرید.

این روزها به جای اینکه سعی کنید سختگیری‌ها را بیشتر کنید و به یک وظیفه خاص بچسبید، روش‌هایی پیدا کنید تا سازمان‌تان خودانگیخته‌تر، نوآورتر و منعطف‌تر باشد. در واقع، توپ را پاس بدهید.

۳- رهبری مسوولانه داشته باشید

• ایونیس آیانو، استادیار استراتژی و کارآفرینی

در شرایط اقتصادی دشوار، بسیار مهم است که رهبران کسب‌وکار ها با در نظر گرفتن تقاضا و انتظارات ذی‌نفعان سازمان، تصمیم‌های استراتژیک اتخاذ کنند و در انجام این کار، اعتماد جامعه را بازیابند. برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی مسوولیت‌پذیر و اثربخش در این دوران‌های سخت، دو نیاز کلیدی وجود دارد. اول، مسوولیت‌پذیری به جای اینکه یک جنگ یک نفره باشد، باید در ساختار کل سازمان نهادینه شود: مسوولیت‌پذیری در هیات مدیره و اقدامات نظارتی، ساختارهای انگیزشی، ارزش‌ها و فرهنگ و شفافیت شرکت نسبت به جامعه و پاسخگویی نسبت به ذی‌نفعان. به‌ علاوه، مسوولیت‌پذیری باید از طریق کارکردهای سازمانی مختلف مثل مدیریت زنجیره تامین، مدیریت سرمایه انسانی و تصمیم‌‌گیری در مورد تخصیص سرمایه، ترجمه، عملیاتی، اندازه‌گیری و نظارت شود. همچنین، سیاست‌های شرکتی باید بر علوم دقیق مبتنی باشد، نه تصمیم‌گیری‌های زودگذر و عقاید پوپولیستی.

دوم، ویژگی‌های شخصیتی و مهارت‌های نرم رهبران کسب‌وکار برای هدایت یک سازمان مسوولیت‌پذیر که ارزش ایجاد می‌کند و یک اثر اجتماعی مثبت دارد، بسیار حیاتی است. رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر باید نشان دهند که می‌توانند با قدرت، همدردی، پاسخگویی، شفافیت و صداقت، تصمیم‌گیری کنند و با در نظر گرفتن یک افق زمانی بلند مدت، بینشی معتبر و عملی نسبت به دوران سخت موجود ارائه دهند.  رهبران سازمانی علاوه بر اینکه نیاز دارند با شناخت عمیق از انتظارات ذی‌نفعان خود در کل سازمان اعتمادآفرینی کنند، نباید از توانمندسازی، تشویق، انگیزه‌بخشی و الهام‌بخشی به کارکنان خود بترسند تا آنها هم در کار خود و در تعامل با جامعه، مسوولیت‌پذیر باشند. شکی وجود ندارد که در شرایط سخت، رهبری مسوولانه سازمان به‌طور ویژه پرچالش خواهد بود. رهبران دو گزینه پیش روی خود دارند. آنها می‌توانند تعهدات خود را کم کنند، سرمایه‌گذاری روی روابط با ذی‌نفعان را کاهش دهند و راه نجاتی برای بیرون آمدن از بحران پیدا کنند. گزینه دوم این است که آنها می‌توانند روی ذی‌نفعان سرمایه‌گذاری کنند، نسبت به فعالیت‌های مسوولانه تعهد خالصانه داشته باشند و در بحران موجود قوی‌تر، رقابتی‌تر و مسوولیت‌پذیرتر ظاهر شوند.  برای رهبران سازمانی مسوولیت‌پذیر، تردیدی در انتخاب گزینه درست از بین این دو وجود ندارد.

۴- شفافیت بالا به پایین را با اقدامات پایین به بالا ترکیب کنید

• فریک ورمولن، استاد استراتژی و کارآفرینی

مدیریت استارتاپ ، به‌ویژه در شرایط متلاطم و آشفته اهمیت دارد؛ یعنی زمانی که افراد در سازمان به دنبال شفافیت هستند و مطمئن نیستند مسیر درست کدام است. ایجاد شفافیت استراتژیک از طریق انجام یکسری انتخاب‌ها و اجرای آنها در یک شکل بالا به پایین، نیمه نخست یک رهبری سازمانی خوب است. رهبران سازمانی باید یک مسیر استراتژیک واضح و روشن تعیین کنند که مجموعه‌ای از انتخاب‌های پایدار را دربرمی‌گیرد. این مسوولیت مدیریت ارشد است که این انتخاب‌ها را داشته باشد و آنها را به بقیه سازمان منتقل کند. همچنین مدیر باید انتخاب کند که آیا ساختار سازمانی، سیستم‌های انگیزشی، فرآیندها و سیستم‌ها با این مجموعه استراتژیک از انتخاب‌ها همخوانی دارند یا نه. به‌عنوان مثال، رهبری هتل‌های زنجیره‌ای نوآورانه citizenM مجموعه انتخاب‌های واضحی را به دنبال داشت: آنها خدمات لوکس اما ارزان‌ به مسافرانی ارائه می‌کنند که جای خواب راحت و حمام خوبی می‌خواهند، اما نیازی به اتاق کنفرانس و تاسیسات اینچنینی ندارند. بنابراین، آنها قیمت‌ها را پایین نگه داشتند و در عین حال اتاق‌هایی راحت، وسایل با کیفیت، طراحی داخلی عالی، حمام باامکانات، محیط آرام و پرسنلی که خوب آموزش دیده بودند، در اختیار مشتری گذاشتند.

نیمه دوم رهبری خوب این است که باید فرآیندهایی از پایین به بالا وجود داشته باشد که با این مجموعه انتخاب بالا به پایین هماهنگ باشد. بنابراین، باز هم مدیریت ارشد شرکت مسوولیت دارد که فضا و فرهنگی ایجاد کند که به افراد انگیزه می‌دهد تا در این مسیر استراتژیک نقش داشته باشند. تئاتر سادلر ولز (Sadler’s Wells) در لندن مجموعه انتخاب‌های واضحی دارد که مسیر استراتژیک آن را شکل می‌دهد. این مجموعه خودش هنرمندی برای اجرای تئاتر ندارد و کار نوآورانه‌ای که انجام داده این است که یک استراتژی پلت‌فرم را عملیاتی کرده تا هنرمندان و عملیات شرکت‌های بیرونی را برای اجرا روی صحنه جذب کند. به علاوه، این شرکت انواع منابع را ایجاد کرده تا افراد بتوانند نوآوری داشته باشند: از برگزاری مراسم شامی که افراد با هنرهای مختلف بتوانند در آن تعامل داشته باشند و شبکه‌سازی کنند تا زمان‌بندی و بودجه‌بندی‌هایی که افراد بتوانند اجراهای جدید را امتحان کنند.

مدیریت ارشد تئاتر تعیین نمی‌کند که چه اجراهایی انجام شود و روی صحنه برود. آنها مسیر استراتژیک را در یک شکل بالا به پایین مشخص کرده‌اند و سپس شرایطی فراهم کرده‌اند که در آن افراد رده‌ پایین‌تر سازمان بتوانند ابتکاراتی داشته باشند و نوآوری‌هایی ایجاد کنند که این مسیر استراتژیک را به درستی پیش ببرد.  مدیران خوب می‌دانند که در شرایط دشوار، همه پاسخ‌ها در دست آنها نیست. به همین دلیل، آنها نیاز دارند فرآیندهای پایین به بالای هوشمندانه‌ای طراحی کنند تا نوآوری‌های افراد رده پایین در سازمان تبلور پیدا کند و به شرکت امکان دهد خود را با یک زمینه در حال پیشرفت سازگار کند.

۵- امنیت و معنای روان‌شناسی ایجاد کنید

• دان کیبل، استاد رفتار سازمانی

سرعت تغییر می‌تواند ترسناک باشد. هیچ ایده‌ای نداریم که باید ظرف پنج سال آینده به چه تکنولوژی‌ها و انتظارات جدیدی واکنش نشان دهیم و این می‌تواند یک تهدید باشد.

اما یک نکته مثبت وجود دارد: وقتی همه چیز به سرعت تغییر می‌کند، رهبری مبتنی بر ترس دیگر کارآیی ندارد. اگر رهبران سازمانی می‌خواهند کارکنان‌شان بهترین عملکرد را داشته باشند و به نوآوری سازمان کمک کنند، باید در خدمت رشد آنها باشند.

مدت‌ها است برای همه آشکار شده که رفتار بیشتر رهبران سازمانی با کارکنان درست نیست. وظایف تکراری و نامرتبط به هم که خیلی از ما ملزم به انجام آنها هستیم، چندان عادلانه نیستند. اما از آنجا که دنیا به سرعت در حال نوآوری و ایجاد اختلال در نوآوری‌های قبلی است، اگر کارکنان خلاق نباشند، به اتفاق‌ها واکنش پیش‌دستانه نشان ندهند و چیزهای جدید را امتحان نکنند، شرکت‌ها توانایی سازگاری خود را با شرایط از دست می‌دهند. این چرایی و چگونگی هدایت کردن درست سازمان، در شرایط سخت و به سرعت در حال تغییر است. رهبران سازمانی برنده در آینده، در تیم‌های خود امنیت روانی ایجاد خواهند کرد، نه تهدید. رهبران متواضع به دنبال کمال نیستند. آنها در عوض اذعان دارند که شکست هم بخشی از کار است و تغییر و یادگیری باید به‌صورت گروهی باشد. اگر ما نتوانیم ایده‌های منحصر به فرد خود را جلا دهیم و محیطی ایجاد کنیم که افراد برای امتحان کردن چیزهای جدید احساس امنیت کنند، اتفاق تازه‌ای رخ نخواهد داد. در این شرایط، همه صبر می‌کنند تا به آنها گفته شود چه کاری را انجام دهند. اگر آنها روحیه‌ای داشته باشند که بخواهند برای چالش‌های جدید کسب‌وکار راه‌ حل‌های فوری پیدا کنند، این شرایط مشکل ایجاد می‌کند. امید من که از افزایش تغییرات اثرگذار بر سازمان‌ها نشات می‌گیرد، این است که رهبران سازمانی به افراد هدیه‌ای بدهند که با پول خریدنی نیست؛ یعنی القای حس اهمیت دادن به کار آنها. وقتی رهبران محیط کاری ایجاد کنند که برای کارکنان هیجان‌انگیزتر و پرمعناتر باشد، آنها احساس بهتری به کارشان پیدا خواهند کرد.

ترک پاسخ

سه + 10 =