قابلیت‌های گمشده یک استارتاپ

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

در این مقاله در ایران استارتاپ و به قلم اریک ریس معروف در کتاب روش استارتاپی به قابلیت های گمشده یک استارتاپ خواهیم پرداخت و این موضوع را با مطرح کردن سوالاتی مرور خواهیم کرد .

  1. چگونه می‌توانیم فضایی برای آزمایش با محدودیت‌ مسئولیت مناسب ایجاد کنیم؟

این محدودیت‌های از پیش تعیین شده «جزیره‌ای آزاد» یا «جعبه‌ شنی» ایجاد می‌کنند که در آن می‌توان آزمایش انجام داد، بدون آنکه اجازه دهیم تیم‌های مستقل، مسئولیت نامحدود کسب کنند. در نوپای ناب این آزمایش‌های با مسئولیت محدود را کمینه محصولات پذیرفتنی (MVPها) می‌نامیم. در فصل ۴ و ۶ در مورد جزئیات MVP خوب بحث خواهیم کرد. اکنون مایلم بر چالش رهبری برای اعطای آزادی لازم برای انجام آزمایش‌ها و در عین حال پیروی این تیم‌ها از استانداردهای مستحکم پاسخ‌گویی، تمرکز کنم.

زمانی که با رهبران (به ویژه بنیانگذاران) در مورد جزایر آزاد صحبت می‌کنم، از آنها درخواست می‌کنم تا به یاد آورند که کنترل بودجه و گرفتن تصمیم‌های کلیدی درشرکت، بدون اجازه خواستن از کسی، تا چه اندازه برای آنان قدرت‌بخش است. آنگاه آنها را ترغیب می‌کنم تا از خود سؤال کنند، «چگونه می‌توانم این تجربه را به دیگران منتقل کنم؟ چگونه می‌توانم برای دیگران، به سرپرست تجربه کارآفرینی تبدیل شوم؟»

کارآفرینان، برخلاف تصویری که معمولا از آنها ترسیم می‌شود، کاملا بی‌پروا نیستند. بهترین کارآفرینان، توانایی کار در محدودیت‌ها را دارند. در شرکتی که در مراحل اولیه کار خود است، و منابع در آن اندک است، محدودیت‌ها به طور طبیعی پدیدار می‌شوند. تنها تعداد مشخصی از افراد و میزان مشخصی پول یا میزان مشخصی زمان، برای انجاک کاری در دست است. در شرکتی بزرگ‌تر، لازم است که این محدودیت‌ها آگاهانه‌تر ایجاد شوند. جلسه مدیریت محصول عادی شرکت را در نظر بگیرید. واقعا، این که بتوانید بگویید، «گوش کنید، ما تنها آنقدر پول داریم که بتوانیم شش هفته دیگر به کار ادامه دهیم. می‌دانم که کارهای زیادی وجود دارند که می‌خواهیم انجام دهیم، اما اگر نتوانیم حداقل یکی از این کارها را انجام دهیم، محکوم به فنا هستیم.» هیچ جایگزینی ندارد. به نظر می‌رسد که این گفته استرس‌زاست و در واقع همین‌گونه هم هست! – اما در عین حال آزادی بخش هم هست. این بهره‌ورترین شیوه کاراست که تاکنون دیده‌ام، و تنها یکی از محیط‌هایی است که در آن، پی‌درپی نیرویی خنثی‌کننده برعلیه خزش گستره وجود دارد.

  1. چگونه می‌توانیم بدون دانستن بازگشت سرمایه (ROI) از پیش، منابع مالی پروژه‌ها را تأمین کنیم؟

پروژه‌های ابتکاری موفق، تقریبا همواره در ابتدای کار مانند اسباب‌بازی یا ایده‌های بد به نظر می‌رسند، ولی ایده‌های واقعا بد هم همین‌گونه‌اند! یادگیری نحوه سرمایه‌گذاری کردن بر مبنای شواهد، آزمایش و بینش – بدون هدر دادن پول در مورد پروژه‌های پوچ – مهارتی بی نهایت دشوار ولی بسیار مهم است.

  1. چگونه می‌توانیم برای تیم‌هایی که به صورت مستقل کار می کنند، نقاط عطف مناسب ایجاد کنیم؟

اگر خاضعانه می‌دانیم که توانایی پیش‌بینی آینده را نداریم، چگونه می‌توانیم موفقیت و نقاط عطف را تعریف کنیم؟ بدون پیش‌بینی دقیق، بسیاری از ابزارهای مدیریت سنتی کارآیی ندارند. همان‌گونه که در بخش بعدی خواهیم دید، سرمایه‌گذاران استارت‌آپ مدت‌های مدیدی است که با این نفرین دست و پنجه نرم می‌کنند. به طورایده‌آل، سرمایه‌‌گذاران مایلند از پیش بدانند که در هر دور از تأمین مالی چه به دست خواهند آورد. برای مثال، پس از سرمایه‌گذاری سنتی «سری الف» که با سرمایه خطرپذیر پشتیبانی می‌شود، مایلیم بدانیم که استارت‌آپ، نخستین محصول خود را به بازار عرضه خواهد کرد، یک میلیون نفر مشتری و ۱۰ میلیون دلار درآمد تکرارپذیر خواهد داشت.

اما در زندگی حقیقی، این امر به ندرت اتفاق می‌افتد. غالبا برخی از نقاط عطف – ولی نه همه آنها – حاصل می‌شوند. ممکن است استارت‌آپ حقیقتا محصول خود را به بازار عرضه کند، ولی مشتریانی که تصور می‌کرد جلب نسخه اول محصول می‌شوند، توجهی به آن نشان نمی‌دهند. ممکن است که این محصول هواداران اولیه مشتاقی در یک بخش دیگر بازار داشته باشد. احتمالا درآمدهای ناخالص از پیش‌بینی بسیار پایین‌ترند، اما درآمد به ازای مشتری از میزان مورد انتظار بسیار بیشتراست. در این وضعیت مبهم، چه باید بکنیم؟

متخصصان امورمالی شرکت، به طور کلی، چنان آموزش دیده‌اند که منابع مالی را از تیم‌هایی که اهداف مسئولیت خود را حتی تا چند نقطه درصدی  برآورده نمی‌کنند، سلب می‌کنند. سرمایه‌گذار استارت‌آپ بودن بدین معناست که باید منابع مالی تیم‌هایی که اهداف مسئولیت خود را برآورده نمی‌کنند تا چندین مرتبه بزرگی افزایش یابد. لازمه این امر ایجاد نوع جدیدی از نقطه عطف است که حتی در سازمان‌هایی که نمی‌توانند پیش‌بینی دقیقی ارائه دهند، کارساز باشد.

  1. چگونه می‌توانیم توسعه حرفه‌ای و آموزش تدارک ببینیم تا مهارت افراد در کارآفرینی را افزایش دهیم؟

به نظر بسیاری از رهبران، لازمه این امر تعلیم افراد با سبک رهبری کاملا متمایز است. آیا می‌توانید تصور کنید که در حال آموزش دادن به یک استیو جابز جوان هستید؟ و با این حال بیشتر رهبران ادعا می‌کنند که اگر «استیو جابز بعدی» هم اکنون برای آنها کار می‌کند، مایل خواهند بود که آن فرد بینش و استعداد خود را در راه نفع سازمان به کار گیرد، و از سازمان استعفا ندهد تا شرکتی جدید راه‌اندازی کند. اما در واقعیت، افرادی با شخصیتی مانند استیوجابز، معمولا اخراج می‌شوند – و آنهایی که راهی برای ادامه کار در محیط سازمان می‌یابند، می‌دانند که حفظ شغل با سابقه شکست‌های متعدد در رزومه، بسیار دشوار است. با این‌حال افرادی که به عنوان کارآفرین موفقیت کسب کرده‌اند، همواره می‌گویند که شکست‌هایشان بزرگ‌ترین معلم آنها بوده است. و بیشتر آنها شانس داشتن مربیان و سرمایه‌گذارانی را داشته‌اند که آنها را تعلیم داده‌اند و به آنها در توسعه استعدادهای کارآفرینی کمک کرده‌اند. همان‌گونه که در فصل بعد ملاحظه خواهید کرد، سیلیکون ولی شبکه‌ای گسترده از افرادی دارد که کارآفرینی را به منزله شغل دنبال می‌کنند. سازمان‌هایی که مایل به حفظ چنین کارکنانی باشند، به ایجاد این حمایت به صورت داخلی نیاز خواهند داشت.

  1. چگونه می‌توانیم شبکه‌سازی و تیم سازی را در داخل و خارج شرکت، به نحوی انجام دهیم که افراد هویت جدید خود را درک کنند: «من یک کارآفرین سازمانی هستم.»

برای این رده نوظهور کار، هیچ نوع نشریات تجاری یا اتحادیه‌های حرفه‌ای وجود ندارد و در بیشتر سازمان‌ها هیچ‌گونه حمایت HR هم موجود نیست. اگر انتظار داریم که این عملکرد جدید شکوفا شود، به همراه هم به عنوان سفیران شیوه استارت‌آپ باید این حمایت‌ها را ایجاد کنیم. بیشتر کسانی که این کتاب را می‌خوانند، نوعی هویت حرفه‌ای دارند – به عنوان مهندس، بازاریاب، توسعه دهنده، مسئول فروش. فکرکنید که چه انواعی از حمایت را می‌توانید برای این نقش به دست ‌آورید، به عنوان مثال: از همکاران وظیفه‌ای خود در بخش‌های دیگر، از مدیران وظیفه‌ای مستقیم یا غیرمستقیم، از همتایان در سازمان‌های مشابه، از نمایش‌های تجاری و کنفرانس‌ها. در بیشتر این نقش‌ها حتی می‌توانید برای دستاوردهای حرفه‌ای و رهبری فکری خود جوایزی کسب کنید. برخی اینها دردسترس بنیانگذارانی قرار دارند که با سرمایه خطرپذیر حمایت می‌شوند، اما برای کارکنان کارآفرین درون شرکت‌ها- حتی سازمان‌های استارت‌آپ دارای رشد عظیم! – هیچ حمایتی در هیچ کجا فراهم نمی‌شود.

  1. چگونه می‌توانیم فرد مناسب را در تیم مناسب قرار دهیم؟

یکی از کارآفرینان سازمانی با بی‌تفاوتی به من گفت که، «در استارت‌آپ‌ها به هیچ‌کس کاری محول نمی‌شود». و بسیاری از استارت‌آپ‌های داخلی تیم‌هایی دارند که به موفقیت خود بی‌توجهند. برخی مدیران، راهی برای حل این مشکل یافته‌اند. اما شناسایی کارآفرینی عالی برای هدایت یک پروژه یا ابتکار، نباید مخفیانه انجام شود، این کار باید از طریق HR انجام شود. امروزه، بیشتر مدیران در تخصیص دادن آن پروژه‌هایی به خود، که بنا به تصور آنها به حرفه آنها کمک می‌کند، مهارت کسب کرده‌اند. من معمولا با برخی از مدیران ارشد شوخی می‌کنم و به آنها می‌گویم که هرچند فکرمی‌کنید وظیفه تخصیص پروژه‌ها به عهده شماست، اما زیردستان شما آنقدر ابله نیستند که اجازه دهند پروژه‌ای نامناسب به آنها اختصاص یابد و از ابزارهای بسیاری برای جلوگیری از این امر کمک می‌گیرند. همه این سیاست‌بازی‌ها و مانورها چیزی جز هدردادن میزان زیادی انرژی نیست. برای جلب کارکنان کارآفرین به پروژه‌های نامحبوب، پرخطر و نامطمئن، به شیوه‌ای جداگانه و منطقی‌تر نیاز دارید.

  1. چگونه می‌توانیم مشوق‌ها و سیستم‌های ترفیع جدید ایجاد کنیم؟

برای آنکه فردی که به دلیل عدم صلاحیت در فایل پرسنلی خود سوابقی بد دارد را از فردی که به دلایل خوب مقررات را دور می‌زند، تشخیص دهیم، به مهارت نیاز داریم. ضمنا برای پرهیز از افتادن به دام جعل «کارآفرینان تقلبی» از جمله «پوشیدن لباس یقه اسکی سیاه» به امید آنکه شبیه استیو جابز شوند، نیز به مهارت نیاز داریم. (همان‌گونه که برخی از شکست‌های عمومی اخیر شهادت می‌دهند، در سیلیکون ولی هم این مشکل را داریم.) یکی از لطیفه‌های رایج در یکی از شرکت‌های مشهور سرمایه‌گذاری خطرپذیر در سیلیکون ولی، این است که: «این یارو [که معمولا مذکر است] از شکست جوگیرشده!» که به فردی گفته می‌شود علیرغم عدم موفقیت می‌تواند بارها و بارها برای نوعی استارت‌آپ پول جمع کند. خندیدن به این لطیفه آسان است – ولی باید به خاطر داشته باشید که بسیاری از موفق‌ترین کارآفرینان تاریخ، یکی یا بیشتر استارت‌آپ شکست خورده را پیش از موفقیت در سوابق خود دارند.

اگربه نظرمی‌رسد که ایجاد این قابلیت‌های جدید، نیازمند میزان زیادی کار است یا هرگز در شرکت شما اتفاق نمی‌افتد، دلسرد نشوید. دقیقا به این علت که سیستم‌های مدیریت موروثی ما مشتمل بر میزان زیادی از اتلاف است، انرژی مخفی بسیار زیادی موجود است که می‌توان به کار گرفت.

حتی استارت‌آپ‌هایی که با سرمایه‌گذاری خطرپذیر پشتیبانی می‌شوند، درمیان شبکه‌ای از روابط و مقررات قرار دارند که آنچه که بنیان‌گذاران می‌توانند انجام دهند را محدود می‌سازد. آنقدر این مسائل را بدیهی می‌دانیم که توجهی به آنها نمی‌کنیم. اما این امر می‌تواند هنگامی که استارت‌آپ‌ها «رشد کردند» و این دروس اولیه را فراموش کردند، مشکلات عظیمی ایجاد کند.

ترک پاسخ

پنج × یک =