من معمولا وقت زیادی را صرف صحبت با کارکنان میکنم تا متوجه شوم که چگونه رهبران میتوانند ارتباطات موثرتری داشته باشند. اتفاقا دیروز گفتگوی گروهی متمرکزی را با کارکنان یک شرکت تولید کننده کالا انجام دادم که فروش آنها رشد سریعی داشته است.
از افراد این گروه بارها و بارها بازخورد یکسانی را شنیدم: رهبران در به اشتراک گذاشتن اطلاعات بسیار خوب عمل میکنند، اما شنوندگان خوبی نیستند.
به عنوان یک رهبر، میدانم که چقدر مشکل است تا فرآیند ذهنی خود را کند کنید و واقعا به آنچه که اعضای تیم شما می گویند، توجه کنید. این امر مخصوصا زمانی سختتر میشود که شما باید در مورد 87 مسئله دیگر فکر کنید و کاملا مطمئن هستید که چگونه باید مشکل اعضای تیم خود را حل کنید.
اما اگر یک شنونده افتضاح هستید، هرگز نمیتوانید رهبری بزرگ شوید. همانطور که متئو مککی، مارتا دیویس و پاتریک فانینگ در کتاب چگونگی برقراری ارتباط نوشتهاند، «گوش دادن یک تعهد و تعمق است.»
«این یک تعهد است که متوجه شوید که دیگران چگونه احساس میکنند و چگونه دنیای خود را مشاهده میکنند. این امر به معنای کنار گذاشتن عقاید و پیشداوریها، اشتیاق و علایق شخصی خود است تا بتوانید از منظر دیگران به اتفاقات بنگرید.»
و شنیدن یک تعریف است زیرا به شخص دیگری میگویید که «من اهمیت میدهم به آنچه برای شما اتفاق میافتد و زندگی و تجربه شما برای من اهمیت دارد.»
موثرترین روش برای تبدیل شدن به یک شنونده بهتر چیست؟ موانعی که از گوش دادن موثر جلوگیری میکند را شناسایی کنید و سپس از یک استراتژی مهم برای غلبه بر این موانع استفاده نمایید. 5 مورد از رایجترین موانع گوش دادن رهبران عبارتند از:
- ذهن خوانی
همانطور که مک کی، دیویس و فاننینگ نوشتهاند «کسی که ذهنخوانی میکند بیشتر در تلاش است تا فکر و احساس واقعی طرف مقابل را دریابد و لذا در تلاش برای یافتن این حقیقت، به کلمات نسبت به لحن و نشانههای ظریف کلامی توجه کمتری دارد.»
- فیلتر کردن
شما به بعضی موارد گوش میکنید و به سایر موارد توجه نمیکنید. روش رایجی که رهبران برای فیلتر کردن استفاده میکنند، اجتناب از شنیدن موارد خاصی است. «بهویژه هرچیز تهدید کننده، منفی، انتقادی و یا ناخوشایند. انگار که این کلمات هرگز ادا نشدهاند: شما برای شنیدن آنها حافظهای در اختیار ندارید.»
- قضاوت
این یک چالش بزرگ برای رهبران است به ویژه هنگامیکه با افرادی سروکار دارید که به آنها بهعنوان یک کارمند «مشکلساز» نگاه میکنید. «اگر شما کسی را احمق یا خل و یا فاقد صلاحیت تصور کنید، آنگاه به آنچه که این شخص میگوید توجه زیادی نخواهید کرد.» اگر شما او را قضاوت کنید در واقع پیش از اینکه محتوای پیام را بشنوید، تصمیم خود را گرفتهاید.
- مشاوره
این مسئله به شدت در مورد من صدق میکند. مککی، دیویس و فنینگ این مانع را اینگونه توصیف میکنند: «شما توانایی زیادی در حل مسئله دارید و آماده برای ارائه کمک و پیشنهادات هستید. تنها کافی است تا چند جمله بشنوید تا در ذهن خود بهدنبال مشاوره درست برای وی بگردید. درحالیکه در این بین ک شما مشغول فعالیت ذهنی خود هستید ممکن است آنچه که بیش از همه اهمیت دارد را از دست بدهید.» دردناک است.
- درست بودن
یکی دیگر از ضعفهای رهبران این است که به هیچعنوان نمیخواهند بدانند که اشتباه کردهاند. «نمیتوانید به انتقاد گوش کنید، نمیتوانید تحمل کنید که تصحیح شوید و نمیتوانید پیشنهادات مربوط به تغییر خود را بشنوید. اعتقادات شما غیرقابل تغییر است.» البته، بسیار محتمل است که شما کاملا در اشتباه باشید، اما نمیخواهید تحت هیچ شرایطی به این امکان گوش دهید.
حالا که وجود مشکل را قبول دارید، مسئله سادهای که باید متفاوت انجام دهید این است که به طور فعال و با استفاده از تکنیک آشنا «ترجمه و تفسیر» گوش دهید. احتمالا این روش را در مدرسه یا در دوره رهبری آموختهاید. ترجمه و تفسیر به این معنی است که «آنچه که از حرفهای طرف مقابلتان برداشت کردهاید را با کلمات خودتان بیان کنید».
نویسندگان کتاب چگونگی برقراری ارتباط معتقد هستند که ترجمه و تفسیر کردن «برای خوب گوش دادن کاملا ضروری است. این امر شما را در تلاش برای درک و دانستن آنچه دیگران می گویند، به جای مسدود کردن، مشغول میکند.»
ترجمه و تفسیر با استفاده از شروعهای زیر:
«آنچه من از حرفهای تو متوجه میشوم …»
«به عبارت دیگر…»
«بنابراین، احساس شما این است که …»
«اجازه بدهید متوجه شوم، آنچه برای شما اتفاق افتاد این بود که … »
«اتفاقی که افتاد این بود که …»
«منظورت شما این است که … »
منبع : Inc
