کسب و کارهای موفقیت آمیز در دوره گسترش مقیاس عملکرد سه مرحله اساسی را طی نموده و وظایف مدیرعامل آن ها نیز همراستا با این تحولات دستخوش تغییرات گسترده ای گردیده ، اولین وظیفه مدیرعامل ایجاد علاقه در نزد مصرف کنندگان محصولات ، دومین وظیفه خلق شرکتی توانمند به منظور بهره برداری حداکثری از فرصت های جانبی تولید محصولات و سومین وظیفه شناسایی فرصت های سودآور موجود در هسته کسب و کار و سرمایه گذاری در ایده های محصولات جدید و تحول گرایانه می باشد.در این پُست وبلاگی به توصیف نحوه تبدیل شدن به یک مدیرعامل موفق مرحله 2 با تمرکز بر مهم ترین وظایف قابل اجرا توسط مدیرعامل می پردازیم. مولفان فعال در تیم توسعه yc (نام وبسایت) ، نمونه های فراوانی از انتقال موفقیت آمیز مدیرعاملان از فاز 1 به فاز 2 را مشاهده نموده که برخی از آن ها نیز با شکست روبرو گردیده اند. آینده کسب و کار نوپایتان به توانایی های مدیرعاملان به منظور مدیریت موفقیت آمیز این مرحله بستگی دارد.
اولین دستاورد شما یک محصول بوده در حالیکه دستاورد ثانویه شما تعریف کننده هویت سازمانی تان می باشد
اولین وظیفه مدیرعامل تولید محصولی بهینه و شناسایی بازار هدف مناسب و مصرف کنندگان مشتاق به مصرف این محصول بوده،مدیر عامل کسب و کار نوپا در فاز اول نظارت بر تمامی فعالیت های اجرایی شرکت را بر عهده داشته و نیازمند مشارکت عمیق در فرایند تولید محصول (مشاهده / تعامل با کاربران ، تعریف کدهای محصول، طراحی مشخصات محصول) و جذب مشتریان/ کاربران بوده ، به کار گماردن زیردستان را از ذهن خود دور نموده ، موفقیت شما ناشی از پویایی بالا و نگرشی منحصر به فرد و کارآمد نسبت به شرکت بوده که کمتر کسی از آن برخوردار بوده، یکی دیگر از مهم ترین وظایف مدیرعاملان در فاز 1 مدیریت سرمایه های شرکتی به منظور توسعه چشم انداز زمانی و تکرار تولید فرآورده های موفق (افزودن اصلاحات مورد نیاز) می باشد.
بیشتر کسب و کارهای نوپا بدلیل ناتوانی در تولید محصولی که از جذابیت کافی برای مصرف کنندگان برخوردار بوده و قدرت غلبه بر سایر محصولات را به آن ها داده با شکست روبرو گردیده، موفقیت در گام اول به معنای کشف تقاضای بالاتر از توان اجرایی شرکت برای محصولات بوده ، در صورت بروز این شرایط نگرش مدیرعامل به شرکت می بایست تغییر نموده، تلاش نمایید هدف اصلی خود را تولید و حداکثرسازی تقاضا برای محصولات در دست تولید قرار دهید. مهم ترین وظیفه مدیرعاملان کسب و کارهای نوپا در مرحله دوم توسعه ساختار شرکتی می باشد. شرکت بنیان گذاری شده دومین دستاورد شما بوده و آخرین میراث شما به عنوان بنیان گذار شرکت نیز به شمار می رود.
مدیرعامل شرکت در مرحله دوم نقش خود را از “نظارت بر تمامی فعالیت های اجرایی” به “نظارت بر روال های توسعه- بنیان گذاری شرکت” تغییر داده، این فرایند روال اساسی گسترش مقیاس مدیریتی مدیرعامل به شمار رفته که نخستین گام در توسعه رویه های شرکتی بوده، بیشتر بنیان گذاران شرکت ها این مرحله را دشوار تلقی نموده چرا که متوقف سازی موفقیت های حاصله در نقش قبلی (مدیریت اجرایی) نسبتا دشوار خواهد بود. متوقف سازی کدگذاری، طراحی مشخصات محصول و تعاملات روزانه با مشتریان بسیار دشوار بوده ، عدم پاسخگویی به بلیط های پشتیبان، ارائه دموی محصولات و اشکال زدایی از فرآورده های نهایی نیز بسیار دشوار خواهد بود. واگذاری فعالیت های تصادفی و بیگاری های انجام گرفته طی سال های متمادی دشوار خواهد بود چرا که آن ها وظیفه خاصی هیچ یک از کارکنان شرکت ها نبوده اما متوقف سازی آن ها ضروری بوده تا مدیرعاملان زمان گران بهای خود را صرف مهم ترین وظایف خود نمایند
این مرحله انتقالی منجر به شکل گیری تنش ها و اصطحکاکات فراوانی نسبت به اعضای تیم گردیده چرا که آن ها از توقف اجرای کدهای تعهدی یا اعطای وظایف دست و پاگیر به سایرین تعجب نموده ، اما هنگامی که اندازه کارکنان شرکت به 20-30 نفر رسیده حقیقتا صرف درصد بیشتری از زمانتان در فعالیت های رهبری از اهمیت اساسی برخوردار گردیده (مدیریت عملکرد سایر کارکنان)، از آنجایی که زمان محدود بوده تنها روش رهبری بهینه کاهش فعالیت های اجرایی بوده، بدون اعطای وظایف زمان کافی برای توسعه شرکت در اختیاران قرار نگرفته و به ناچار فعالیت سایرین را نیز با اخلال روبرو می نمایید.
شاید این رویکرد در نگاه غیرممکن به نظر رسیده اما می توان تمامی مسئولیت های انجام پذیرفته در گام اول را به سایرین اعطا نمایید. واضح است که نمی توان تمامی مسئولیت های قبلی را طی یک دوره به کارکنان منتقل نمود اما وظیفه اصلی شما استخدام کارکنان جدید برای آزادشدن از مسئولیت های قبلی و تقویت جایگاه رهبری تان می باشد، همان طور که دیوید روسنکو موسس و مدیرعامل ویبلی (weebly) به این نکته اشاره نموده “غالبا اولین مرحله از دسترسی به اطلاعات جدید راجع به محصولات از طریق مطالعه مطالب منتشر شده در وبلاگ صورت پذیرفته، شاید بسیاری از موسسان از شنیدن این خبر تعجب زده شده اما من از موثر بودن تلاش های خود اطمینان داشته چرا که هرگز ضعفی در محصولات شرکت خود مشاهده ننموده ام ، الهام بخشی برای خلق تیم پیرامونی باید به اندازه ای کارآمد بوده که نیازی به مشارکت مستقیم مدیرعامل در فرایند تعریف جزئیات نباشد”
در عمل ، مرحله دوم در حالتی آغاز گردیده که یک کسب و کار در آغاز دارای 20-25 کارمند بوده و در پایان به 400-500 کارمند دست یافته، در پایان مرحله دوم شام از تیم رهبری برخوردار بوده که در مسیر پیشبرد اهداف برنامه تست نموده و در این حالت انتقال تمامی وظایف انجام گرفته در مرحله اول به راحتی امکان پذیر خواهد بود. گزارش دهندگان مستقیم به شما رهبران باتجربه ای بوده که با حداقل دخالت شما بخوبی از عهده انجام وظایف خود برآمده و جهت گیری اجرایی مناسبی را در اختیار شما قرار داده، پس از آن می توان فشار ناشی از توسعه شرکت را به تیم رهبری انتقال داده و فعالیت های مرحله سوم را بتدریج آغاز نمایید، این مرحله شامل تمرکز بر مزایای کسب و کار هسته ای و سرمایه گذاری آن ها در محصولات جدید و تحول گرایانه بوده ، برای مثال فیسبوک تیم مدیریت ارشد خود را در مرحله دوم خلق نموده و در عین حال شرکت را در نقاط گذاری مدیریت نموده ، فیسبوک در مرحله سوم و به لطف سیستم تبلیغات درون سایتی خود قادر به تولید سودهای کلان در چهارچوب اولیه خود گردیده و حجم بالایی از منابع خود را در سرویس های پیام رسانی مجزا سرمایه گذاری نموده و اپلیکیشن های اینستاگرام، واتس آپ و اکولوس را خریداری نموده است.
سه وظیفه غیرقابل انتقال مدیرعامل
به بیان ساده می توان چنین اظهار نظر نموده که وظیفه شما به عنوان مدیرعامل کسب و کاری نوپا در مرحله دوم اعطای تمامی فعالیت های صورت گرفته در گام اول به تیم اجرایی به منظور برخورداری از فرصت لازم برای تمرکز بر سه وظیفه اصلی – انحصاری تمامی مدیرعاملان بوده ، این سه وظیفه عبارتند از :
1- استخدام تیم رهبری و اطمینان از همکاری موثر اعضای آن
تنها مدیرعامل قادر به استخدام تیم رهبری ارشد شرکت و اطمینان از همکاری بهینه آن ها با یکدیگر بوده، می توانید از راهنمایی ها و بازخوردهای سایر کارکنان استفاده نموده اما در حالت استخدام رهبرانی همچون نائب رئیس بخش مهندسی، نائب رئیس بخش فروش و مدیرارشد مالی هیئت مدیره، تصمیم گیری نهایی استخدام ها بر عهده شما قرار گرفته، نمی توان در فرایند استخدامی بنا بر سلیقه فردی عمل نموده و صرفا افراد مورد نظر را به کار گمارد، انتخاب ها و نتایج بالقوه آن ها صرفا بر عهده شما قرار داشته، انتصاب مدیران ارشد به شدت زمان بر بوده، در صورتی که برای نخستین بار به انجام این ماموریت همت ورزیده اید با افراد با تجربه فراوانی رایزنی نموده تا به قضاوت صحیحی راجع به مهارت ها، تجربه ها و ویژگی های شخصیتی مورد نیاز دست یابید ، پاتریک کولیسون موسس و مدیرعامل استریپ (stripe) ملاقات با بهترین های هر زمینه تخصصی را در دستور کار قرار داده تا به درک مناسبی از ملزومات هر کاندیدا دست یافته ، با توجه به اینکه استخدام مدیران اجرایی زمان بر می باشد، مرحله بندی این فرایند بجای استخدام یکباره تمامی افراد مورد نیاز قابل ترجیح بوده، توصیه می شود از خدمات یک شرکت مشاوره استخدامی در نخستین فراخوان های استخدامی خود استفاده نمایید تا به تجربه کافی دست یافته، این رویکرد منجر به افزایش هزینه های شما گردیده اما در عوض از فرد به کار گمارده شده مطمئن بوده و هزینه های مصرفی شما نیز بی فایده نخواهد بود. Yc در آموزش های خود نحوه مدیریت کسب و کارهای نوپا را به مدیران این شرکت ها ارائه داده تا آن ها قادر به تکرار چرخه های موفقیت با سرعت بهینه بوده (معیارهای ارزیابی عملکرد هفتگی) ، این رویکرد برای شرکت های کوچکی که بدنبال دستیابی به تناسب کافی بین محصولات – بازارها بوده مثمرثمر واقع شده اما برای نظارت بر مدیران ارشد چندان مناسب نبوده، نظارت بر مدیران ارشد بر اساس معیارهای عملکردی بلندمدت و نه ارزیابی های هفتگی انجام پذیرفته، اولین گام مورد نیاز در این فرایند تعریف معیارهای فصلی و سالیانه برای شرکت و هر یک از مدیران اجرایی آن بوده، علاوه بر این سازگار نمودن مدیران ارشد با فرهنگ سازمانی نیز از جمله وظایف شما به شمار رفته، در هنگام طراحی تیم مدیریت ارشد زمان بیشتری را صرف تک تک اعضا نموده و فرهنگ و کارتیمی را در کانون توجه قرار داده، مدیران اجرایی جدید زمان کافی را صرف توسعه روابط با سازمان نموده ، لذا از وارد نمودن فشار بیش از حد به آنان اجتناب ورزید.
آشنایی با نحوه ارزیابی عملکرد مدیران ارشد نیز تا اندازه ای چالش برانگیز بوده چرا که تعاملات رودر رو فاقد قابلیت انتقال اطلاعات مورد نیاز بوده ، ارزیابی نحوه اثربخشی، بهره وری و خرسندی کارکنان زیر دست و اثربخشی نحوه همکاری با سایر تیم ها و مدیران اجرایی نیز ضروری می باشد. بر اساس تخمین های اولیه ممکن است 25 % نیروهای جدید فاقد بهره وری کافی بوده، اخراج نخستین مدیران اجرایی استخدام شده برای بسیاری از مدیرعاملان دشوار بوده از همین رو آن ها غالبا تمایلی به این مساله نداشته و همین موضوع روال برکناری را به تاخیر انداخته، با این وجود واکنش سریع و ایجاد پُست خالی در سازمان بهتر از ادامه همکاری با مدیران ناکارآمد بوده، هرچقدر زمان همکاری شما با افراد نالایق طولانی تر باشد ، اعتبار شما بیشتر به خطر افتاده و جایگاه تان در نزد کارکنان روز به روز ضعیف تر گردیده، وظیفه شما هنگامی تکمیل گردیده که کل تیم رهبری تان استخدام گردیده ، شما به خوبی آن ها را جهت توسعه همکاری ها پرورش داده لذا آن ها با حداقل دخالت شما به همکاری با یکدیگر پرداخته، از اختصاص 50 % زمان خود به فرایندهای استخدام و مدیریت تیم اجرایی ارشد تعجب زده نشوید چرا که این زمان سپری شده بی شک ارزشمند و گره گشا خواهد بود.
2- هدف گذاری و هماهنگ سازی کارکنان
دومین وظیفه غیرقابل تفویض توسط مدیرعامل ، هدف گذاری و هماهنگ سازی کارکنان شرکت بوده ، در حالتی که تعداد کارکنان شرکت کمتر از 10 نفر بوده و دسترسی به تمامی آن ها نسبتا آسان بوده ، هماهنگ سازی آنان چندان دشوار نخواهد بود، تمامی افراد از رویه های حاکم بر شرکت و نحوه هماهنگ سازی فعالیت ها با اهداف گسترده تر آگاه بوده و از حق اظهار نظر در تصمیم گیری های شرکتی برخوردار می باشند. ارتباطات و ایجاد هماهنگی های لازم نسبتا آسان می باشد. اما با انتصاب افرادی بیشتر در واحدهای مختلف سازمان (با پس زمینه ها و شرح عملکردهای مختلف همچون فروش، تامین مالی و غیره ) هماهنگ سازی نسبتا سخت تر گردیده، اعضای تیم براحتی در دسترس نبوده و نمی توان در زمان مورد نیاز با آن ها گفتگو نمود، علاوه بر این قادر به حضور در جلسات گزارش دهی تمامی کارکنان شرکت نخواهید بود ، برای مثال توئیتر در بازه زمانی 18 ماهه به استخدام 50 نفر در ماه در دفاتر خود در اقصی نقاط جهان پرداخته، لذا مدیرعامل یا هیچ یک از مدیران اجرایی قادر به مصاحبه با تمامی افراد استخدام شده در شرکت نمی باشند، مدیرعامل در مرحله 1 قادر به هدایت کشتی شرکت بوده اما در مرحله دوم این وظیفه دیگر در حیطه مسئولیت های شما قرار نگرفته، بلکه وظیفه اصلی تعریف مقصد سفر، جهت فعالیت های شرکت و ارزیابی شدت و کیفیت عملکرد سایر کارکنان بوده ، از نقطه نظر تجاری، وظیفه مدیرعامل تعریف ماموریت (هدف)، استراتژی (جهت گیری) و معیارهای عملکرد (سرعت و کیفیت) می باشد. این معیارها مولفه های اساسی مورد نیاز برای یک شرکت رو به گسترش برای عملکرد مطلوب به شمار می رود.
یکی از بهترین مثال ها در رابطه با رویکرد “ماموریت تا معیارهای عملکرد” توسط یکی از همکاران بازدیدکننده از شعب تولیدی spacex ارائه شده است، وی پس از مشاهده خط تولید یک محصول نسبتا بزرگ در spacex این سوال را مطرح نموده “وظیفه شما در spacex چیست؟” ، کارمند شرکت در پاسخ بیان داشته که وظیفه spacex تحت سلطه درآوردن مریخ بوده، بدین منظور باید به طراحی راکت های تجدیدپذیری پرداخته که از قابلیت انتقال بشر به مریخ و بازگرداندن وی به زمین برخوردار بوده، وظیفه این مهندس طراحی سیستم هدایت گر موشک برای مسیریابی برگشت به کره زمین بوده، در صورتی که موشک ها در اقیانوس اطلس فرودآیند ماموریت با موفقیت تکمیل گردیده است، وی قادر به خلاصه سازی مطلب و معرفی راکت های هدایت شونده برای فرود در سطح کره مریخ بوده با این حال فرایند کلی حاکم بر شرکت (ماموریت تا معیارها) را تشریح نموده که نوعی فرایند هماهنگ سازی به شمار می رود.
آیا می توانید ماموریت، استراتژی و معیارهای کسب و کار خود را به شیوه ای شفاف، ساده و الهام بخش توصیف نمایید؟ بیشتر مدیرعاملان در مرحله 2 قادر به توصیف کامل این فرایند نبوده و در صورت ارزیابی دقیق مساله قضیه کاملا پیچیده تر از برداشت اولیه بوده، نمودار زیر نشان دهنده روال مورد اجرا در فرایند هدف گذاری – هماهنگی می باشد.
ماموریت شرکت جاه طلبانه و غیرقابل انکار (دائمی) بوده، ریشه بیانیه ماموریت در استدلالات مرتبط با علت راه اندازی شرکت قرار داشته که با تغییرات چندانی همراه نمی باشد، از سوی دیگر بازنگری در استراتژی محصول و استراتژی ورود به بازار حداقل دو بار در سال ضروری بوده تا از اعمال تغییرات مورد نیاز اطمینان حاصل نمایید. تحقیقات موجود در حیطه توسعه کسب و کار و استراتژی محصول از گستردگی بالایی برخوردار بوده ، فارغ از رویکرد انتخابی یک راهکار ساده همواره موثر واقع شده : مکتوب نمودن استراتژی (برنامه ها) ، بر اساس تجربیات مولفان ، تجزیه و تحلیل مکتوب استراتژی و تعریف دقیق پیوندهای مربوطه منجر به افزایش بهره وری فرایند تعریف ماموریت گردیده، لازم نیست همچون جف بزوس و تیم اجرایی وی در شرکت آمازون دستورالعمل 6 صفحه ای را برای هر ملاقات استراتژیک تهیه نمایید اما تهیه چهارچوب “ماموریت تا معیارها” در بلندمدت منجر به سهولت ارزیابی عملکرد و شناسایی خطاهای فرایندی گردیده
تعریف موثر معیارهای عملکردی نیز یکی دیگر از وظایف اساسی مدیرعاملان به شمار رفته، یک اشتباه کلیدی همسان سازی معیارهای کلیدی داخلی با مهم ترین دستاوردهای تجاری شرکت همچون رشد درآمد یا مبنای کاربران بوده ، این رویکرد کاملا اشتباه بوده چرا که نتایج کلی همچون افزایش رشد کاربران غالبا به شکل مستقیم قابل اندازه گیری نبوده، از سوی دیگر تعریف معیارهای اصلی عملکرد و انتخاب معیارهای درونی کلیدی نیازمند تمرکزو دقت بالاتر بوده، شرکت های معتبر به شیوه ای خستگی ناپذیر به شناسایی معیارهای کلیدی رشد پرداخته ، فیسبوک دریافته که مرتبط سازی یک کاربر جدید به 10 دوست طی 14 روز منجر به افزایش فعالیت کاربران در این شبکه اجتماعی گردیده، لذا معیار تعداد ارتباطات کاربران جدید با 10 دوست را به عنوان یک معیار کلیدی مورد تمرکز قرار داده، تمرکز بر فراگیری مهم ترین معیارهای تجاری و هماهنگ سازی آن ها با محرک های داخلی عملکرد از اهمیت اساسی برخوردار می باشد، در صورت عدم آگاهی از محرک های درآمدی، اکتساب مشتری یا رشد مبنای مشتریان احتمال موفقیت شما تا حد زیادی کاهش خواهد یافت.
پس از تهیه چهارچوب ماموریت- معیار برای کسب و کار خود و دریافت بازخورد از رهبری و سایر ذی نفعان کلیدی، می بایست این رویه ها را به شکلی منظم در بخش های مختلف سازمان ترویج نموده، بازنگری در این چهارچوب فرای وضعیت طبیعی حاکم بر ساز و کار شرکت ممکن است با ادراکات غریزی تان از مفهوم بهره وری در تضاد بوده، کارکنان شما قادر به نهادینه سازی پیام مد نظر نبوده مگر اینکه این پیام به شکل مستمر منتشر گردیده، تست واقعی تکرار پذیری برخی فعالیت ها توسط کارکنان نبوده بلکه تصمیم گیری صحیح در شرایط عدم برخورداری از بستر مناسب می باشد.
3- تقویت فرهنگ شرکتی
مفاهیم کمی از حساسیت عملکردی مفهوم فرهنگ شرکتی برخوردار بوده، از نظر بنیادی فرهنگ در رابطه با نحوه برخورد کارکنان با یکدیگر (مدیریت با کارکنان و کارکنان با یکدیگر) می باشد. فرهنگ شرکت از لحظه افزوده شدن نفر دوم به کسب و کارتان پایه گذاری شده، نحوه برخورد بنیان گذاران و کارکنان در روزهای نخست تاسیس شرکت منجر به تعریف چشم انداز فرهنگی گردیده که برای سال های طولانی برقرار گردیده ، بر خلاف سایر وظایف مطرح شده در بخش های فوق ، ایجاد فرهنگی مناسب صرفا بر عهده مدیرعامل نبوده بلکه مسئولیت تمامی اعضای شرکت به شمار رفته، لذا بر خلاف مرحله تعریف “ماموریت- معیارها” وظیفه مدیرعامل تهیه دستورالعمل های فرهنگی به شکل یکجانبه نمی باشد (پیروی سایرین) ، فرهنگ تک بعدی غالبا با شکست روبرو گردیده چرا که مفاهیم مطرح شده غالبا با واقعیت تجربیات کارکنان از شرکت تفاوت داشته، مدیرعامل بجای بر عهده گیری اختیار کامل می بایست سایر کارکنان را به همکاری در تعریف ارزش ها و کدهای عملکردی شرکت ترغیب نموده تا مشروعیت آن برای تمامی افراد به اثبات رسیده، برای مشروعیت پذیری اصولی فرهنگ انعکاس ارزش ها در نحوه عملکرد شرکت در چهارچوب ارزش های قبلی ضروری می باشد. در این حالت افراد علنا مشروعیت سازمان را مورد تایید قرار داده و خود را موظف به اطاعت کورکورانه از رویه های شرکتی ندانسته، در صورتی که خواهان افزودن فرهنگی جدید فارغ از رفتارهای قبلی شرکت ها می باشید، آنگاه باید این رویه ها را در رهبری سازمان الگو قرار داده تا به عنوان ارزش شرکت تلقی گردیده ، پیکسار یک مثال جالب توجه به شمار رفته، این شرکت همچون سایر استودیوهای فیلم سازی مفهوم” داستان پردازی در گام اول ” را به عنوان عامل کلیدی تعریف نموده چرا که کارکنان استودیو ارزشمندترین دارایی های آن به شمار رفته ، کارکنان شرکت دربر دارنده ی ارزش هایی بوده که به نیابت از شرکت ها نشان دهنده مشروعیت آن بوده، موفق ترین محصول این شرکت داستان اسباب بازی 2 (1999) بوده که تنها 7 ماه قبل از تاریخ انتشار در دست تولید قرار گرفته، در این هنگام رهبران خلاق پیکسار تصور نموده که پروژه فاقد بهره وری کافی بوده ، دیزنی شریک تولیدی پیکسار از این مساله آگاه بوده که تولید فیلم های انیمیشن 3-4 سال به طول انجامیده، آن ها بر این عقیده بوده که زمان اعمال تغییرات به سر رسیده و پیکسار باید فیلم موجود را منتشر نماید، اما پیکسار این قضیه را رد نموده و تصمیم گرفته تا فیلم نامه را مجددا بازنویسی نموده ، شرکت در تولید به موقع داستان اسباب بازی 2 با مضیقه روبرو گردیده و فیلم یک موفقیت تجاری بزرگ به شمار رفته، پس از تکمیل مراحل تولید شرکت 2 ماه پروژه را تعطیل نموده تا بازنگری های لازم را اعمال نماید. اد کاتمول این برهه را مهم ترین و طاقت فرساترین بازه زمانی در تاریخ شرکت خوانده “داستان اسباب بازی 2 تعریف کننده هویت شرکت بوده، این اثر نشان دهنده کیفیت برتر شرکت بوده، تمامی تولیدات با بالاترین کیفیت تولید گردیده، فیلم نامه مناسب نیز یکی از ویژگی های محصولات پیکسار به شمار رفته، لذا رسیدگی به خواسته های کارکنان مانع از انکار عقاید آنان گردیده ، هیچ عبارتی بهتر از این جمله توصیف کننده فرهنگ کلیدی حاکم بر پیکسار نبوده : خلاقیت را فدای درآمد ننموده و همواره دیدگاه های کارکنان را مد نظر قرار دهید”
چه عواملی تعریف کننده ماهیت شرکت می باشد ؟ بررسی پیشینه شرکت و نخستین روزهای تاسیس آن ، هنگامی که فاصله زیادی با موفقیت داشته تعریف کننده ماهیت وجودی شرکت بوده، برای مثال تعهد شرکت پیکسار به کیفیت و تحقق شعار “فیلم نامه در جایگاه نخست قرار داشته” نشان دهنده این وضعیت بوده، شاید این نگرش نوعی عملکرد انقلابی و پیشبرد سریع رویه ها بوده ، پس از تحقق ارزش ها ، مدیرعامل از این مساله اطمینان حاصل نموده که رفتار تمامی رهبران شرکت منعکس کننده این ارزش ها بوده، با این حال یکپارچه سازی عملکرد شرکت صرفا وظیفه مدیرعاملان به شمار نرفته، تمامی افراد شرکت در کنار رهبران ، همکاران و سایر افراد در برابر قوانین مسئول بوده و اجرای صحیح وظایف خود را در دستور کار قرار می دهند
یک معیار ساده برای سنجش موفقیت
استیو جابز در یکی از جلسات مدیریتی پیکسار به این واقعیت اشاره نموده که در حالتی که در بالاترین بازده عملیاتی خود قرار داشته ، 50 % زمان وی فاقد برنامه ریزی بهینه بوده ، این زمان صرف ملاقات با افراد و ارضای حس کنجکاوی خود گردیده و تا اندازه ای به خلاقیت فردی ویمن اختصاص خواهد داشت، بدون این زمان آزاد هرگز قادر به نظارت دقیق بر فعالیت های سازمانی نخواهم بوه ، برای رهبری سازمان همواره باید دو قدم از سایر کارکنان جلوتر قرار گرفته، لذا امکان هدایت سازمان بدون برنامه ریزی کافی وجود نخواهد داشت. برخورداری از زمان آزاد قابل ملاحظه برای تفکر خارج از چهارچوب یکی از اصلی ترین نشانه های موفقیت یک مدیرعامل در مرحله 2 بوده، این فرایند نشان دهنده استخدام تیم رهبری کارآمد، اعطای مسئولیت های روزمره به آنان و کدگذاری مناسب ماموریت، استراتژی و معیارهای مورد نیاز برای اجرای بهینه و بدون هرگونه تضاد با فعالیت های روزمره بوده، جایزه شما زمان آزادیست که به منظور بازنگری در کسب و کار و تعریف چشم اندازهای آتی آن در اختیار شما قرار می گیرد.
