شرکت محترم YC
ما 2 مدیر فروش خود را به دلیل این که آن ها حتی به نقطه هدفی که داشتیم نزدیک هم نشدند، اخراج کردیم. الان کارکنانی که مدیریت آن ها با من است، بسیار متزلزل هستند. بسیاری از آن ها می ترسند که نفر بعدی باشند که اخراج می شود.
آیا توصیه ای در مورد این که چگونه می توان بدون ایجاد ترس در کارکنان، توقع رسیدن به نتیجه مطلوب را داشت، دارید؟
Accidental Tyrant
شرکت محترم Accidental Tyrant
ترس تقریباً همیشه متأثر از وقایع پیش بینی نشده است.
وقتی که می بینید ترس کارکنان شما را فرا گرفته، باید آن را ریشه یابی کنید و بفهمید که چرا آن ها فکر می کنند آینده نامعلومی دارند. اگر کارمندی نتواند جایگاه خود و مسیری که باید در شرکت طی کند را پیش بینی کند، قطعاً بدتر از این ها عمل خواهد کرد، چرا که او سرگرم برطرف کردین نیازهای اساسی خود، مثل داشتن شغلی فراتر از این که فقط بهترین کمک کننده به شرکت باشد، است.
این بدان معناست که شما باید همه ابهامات در مورد چگونگی استخدام و ارزیابی عملکرد کارهای شرکت خود را برطرف کنید. مثلاً اخراج نباید کارمند شما را متعجب و غافلگیر کند. اگر غافلگیر شد، یعنی شما ارتباطی بین سطح توقعات و خودآگاهی آن کارمند در مورد عملکردش ایجاد نکرده اید. همچنین برای جلوگیری از گسترش ترس بین کارکنان یک تیم، باید کاری کنید که همه احساس کنند، شرکت تصمیمات مستبدانه نمی گیرد و در نتیجه، اخراج یک نفر باعث تعجب بقیه کارکنان نمی شود.
اولین توصیه من این است که کاری کنید که آن ها احساس کنند شما آن ها را درک می کنید. اگر آن ها از شما ناامید شوند، از شما فاصله خواهند گرفت و در نتیجه زمام امور از دست شما خارج می شود. پس تا جایی که امکان دارد این فاصله را کم کنید.
کارکنانی که کار خود را به خوبی انجام می دهند، نباید از چیزی بترسند، اگر غیر از این باشد شما باید علت آن را بفهمید و ببینید چرا آن ها سایر اقدامات شما را هم در زمینه تصمیمات فردی، گروهی و شرکت، مستبدانه می دانند.
برخی عوامل که باعث می شوند، افراد قادر به پیش بینی آینده نباشند، عبارتند از:
- ندانستن این که مجاز به اشتباه هستند، یا نه
- ندانستن این که برای رفع اشتباهات، چند بار به او فرصت داده می شود
- ندانستن این که سطح توقعات از افراد منطقی است یا نه
- ندانستن علت حذف شدن سایر افراد
- ندانستن این که آیا او دارد کار خود را خوب انجام می دهد یا نه
- ندانستن میزان سختی رسیدن به هدف
- ندانستن این که آیا شرکت قصد دارد از مزیت تردید در کارکنان استفاده کند یا نه
- ندانستن معیارهای عملکرد
- ندانستن نحوه تصمیم گیری مدیریت
- ندانستن این که آیا با همتای خود مقایسه می شود و یا با معیار مقایسه
- ندانستن این که آیا شرکت به من به عنوان یک شخص اهمیت می دهد و یا فقط به خاطر عملکردم این کار را می کند
- ندانستن این که آیا می تواند بدون عواقب، از خود آسیب پذیری نشان دهد یا نه
- ندانستن این که آیا می تواند چیزهای جدیدی که به طور بالقوه ممکن است شکست بخورند را امتحان کند یا نه
- ندانستن این که آیا می تواند بدون این که ارزیابی شود از کسی کمک بگیرد یا نه
به نظر می رسد بسیاری از این موارد روشن باشند، اما ممکن است وقتی که شما مستقیماً این سوالات را از کارمندان خود می پرسید و پاسخ های آن ها را می شنوید، شگفت زده شوید. اگر شما بارها صراحتاً با آن ها گفتگو نکنید و مسائل را برای آن ها روشن نسازید، آن ها خود جاهای خالی را پر می کنند و سعی می کنند با ترکیب در هم و برهم این قوانین ناگفته، کارها را پیش ببرند و شما هم باید به سرعت به دنبال کشف علت این باشید که چرا کارها بر اساس آن چه که صراحتاً برای آن ها وضع کرده اید پیش نمی رود.
Kevin Hale
