اگر به این دو موضوع اعتقاد داشته باشید رهبر خوبی نیستید

چه چیزی به شما این حق را می‌دهد که دیگران را رهبری کنید؟ یک نظرسنجی اخیر گالوپ نشان داد که رایج‌ترین دلائلی که باعث می‌شوند کارمندان به پستهای رهبری ترفیع پیدا کنند عبارتند از اول، مدت زمان تصدی، و دوم، موفقیت به عنوان یک اجرا‌کنندۀ انفرادی.

یک لحظه دربارۀ این دو دلیل فکر کنید. متأسفانه هیچ‌کدامشان واقعاً نشان نمی‌دهند که فرد واجد مهارتهای مناسب برای راهبری و هدایت موفقیت آمیز افراد هست. در حقیقت، نظرسنجی گالوپ همچنین گزارش کرده است که در 82 درصد موارد سازمانها مرتکب این اشتباه می‌شوند که مدیران را بر مبنای معیارهای نادرستی استخدام می‌کنند.

پس به این ترتیب برای هدایت مؤثر افراد چه شرایطی لازم است؟ آیا این یک خصلت شخصیتی است؟ اعتماد به نفس ناشی از «مسئول بودن» است؟

خوب، باید بگوییم نه!

در واقع ممکن است ما به عنوان «فرد» در تشخیص و کشف اینکه چه کسانی باید در نقش راهبری باشند بدتر از سازمانها عمل کنیم. در تحقیقی که طی آن از 3,761 لیدر خواسته شده بود تواناییهای رهبری خودشان را ارزیابی کنند مشخص شده است که:

«روی هم رفته افرادی که مهارتهای خودشان را پایین‌تر از حد واقعی ارزیابی کرده بودند در تأثیرگذاری کلی فعالیتهای رهبری هایشان بالاتر از حد متوسط بودند؛ اما کسانی که به خودشان رتبه‌ای بالاتر از حد واقعی داده بودند به طرز معنی‌داری پایین‌تر از حد متوسط بودند.»

اگر هم سازمانها و هم افراد در مورد نحوۀ انتخاب لیدرها دچار اشتباه می‌شوند، باید این سؤال را مطرح کرد که «چرا؟»

من شخصاً این اقبال خوب را داشته‌ام که برای (و همراه با) لیدرهای بسیار توانایی کار کنم. اما در عین حال خودم را از این لحاظ هم خوش‌شانس می‌دانم که برای چند لیدر فوق‌العاه بد هم کار کرده‌ام – اشخاصی که باعث می‌شوند با خودتان فکر کنید به چه دلیل ممکن است افرادی، در هر جا، تابع این چنین فردی باشند.

این نوع لیدرها از لحاظ یادگیری بسیار باارزش هستند، به این دلیل که به ما یاد می‌دهند که دقیقاً چه کارهایی را نباید بکنیم و چه حرفهایی را نباید بزنیم. اما هیچ کدام از این دو دسته معیار یا ملاک نیستند. اغلب افراد جایی بینابین آنها قرار می‌گیرند – طبقه‌ای که من آن را «ای! راهبری» می‌نامم.

بر اساس مصاحبه‌های بیشمار، مطالعات بسیار، و تجربۀ کار کردن با شرکتهای کوچک و بزرگ، دو تصور عمومی لیدرهای حاشیه‌ای را از لیدرهای بزرگ و توانا متمایز می‌کند:

  • همه باید مثل خودتان باشند

زمانی که بسیاری از لیدرها بر اساس مدت تصدی یک پست یا عملکرد انفرادی‌شان در جایگاه یک کارمند ترفیع می‌گیرند، وقتی که وارد نقشهای مدیریتی می‌شوند ممکن است این تصور برایشان پیش بیاید که شیوۀ عملکرد خودشان تنها روش صحیح برای انجام یک کار است.

اما لیدرهای بسیار خوب و توانا انتظار ندارند که افراد به چیزی تبدیل بشوند که واقعاً نیستند. برعکس، به گونه‌ای الهام‌بخش آنها می‌شوند که بهترین نمونه از «خودشان» – چیزی که در حقیقت هستند – بشوند.

دان مک‌نامی[1]، مدیر آرایشگاههای «فلویدز 99 باربرشاپز»[2] اخیراً گفت: «فرهنگ خوب نتیجۀ این است که به افراد اجازه دهیم بهترین نسخه از خودشان باشند، نه آنکه مجبورشان کنیم خودشان را در قالب نسخه‌ای از فردی که ما فکر می‌کنیم باید باشند، جا بدهند».

و فلویدز از لحاظ داشتن پرسنل بسیار پرشور و اشتیاق شهرت فوق‌العاده‌ای دارد – کارکنانی که استاد فردگرایی هستند. به گفتۀ مک‌نامی: «ما کوتاه کردن مو، رنگ کردن، و اصلاح را ارائه می‌دهیم، اما اگر مشتریانمان ما را دوست دارند به این دلیل است که کارکنانمان تجربه‌ای اصیل و خدماتی برجسته به آنها عرضه می‌کنند.»

حق با اوست. وقتی افراد ترغیب شوند که بهترین «خودِ منحصربفردشان» باشند، رشد می‌کنند و شکوفا می‌شوند.

  • کارکنان نمی‌خواهند عالی باشند

هرچند امتیاز تعهد کاری کارکنان مستمراً ضعیف و ضعیف‌تر می‌شود، یادآوری این نکته برای لیدرها و مدیران حائز اهمیت است که کارکنان – حداقل افرادی که من با آنها صحبت کرده‌ام – کارشان را با این تفکر که «حاشیه‌ای» خواهند بود، شروع نمی‌کنند.

برعکس، وظایفشان را با این باور به عهده می‌گیرند که قادر خواهند بود بر اساس تجربیات کاری گذشته‌شان، نقش مثبتی ایفا کنند، نتایج خلاق و نوآورانه‌ای کسب کنند، و همچون ستارۀ درخشانی باشند.

بسیاری از لیدرها، که به عنوان مجری قوانین و مقررات عمل می‌کنند، اغلب این تصور را دارند که افرادشان نمی‌خواهند مشغول کار باشند، مایل نیستند عملکرد خوبی ارائه دهند، و لازم است که تحت نظارت و مراقبت باشند.

شلدون هریس[3]، همکار مدیرعامل Coaching International و رئیس سابق Coldstone Creamery، طی یک تماس تلفنی اظهار داشت: «اوائل فعالیتم به عنوان لیدر تصور می‌کردم وظیفۀ من این است که در محوطه بگردم و مچ کارمندانی را که اشتباه می‌کنند بگیرم. یک بار وقتی کارمندی را به دفترم آورده بودم و او را متهم می‌کردم که تأخیر داشته، درس سختی گرفتم. او به من گفت علت تأخیرش این بوده که هر روز صبح قبل از آنکه کارت ساعتش را بزند آشغالهای توی محوطۀ پارکینگ را جمع می‌کند.»

لیدرهای توانا کارکنان را تحت مراقبت و کنترل ندارند، بلکه بر عظمت آنها و خصلتهای بزرگ و پسندیده‌شان تأثیر می‌گذارند.

هرچند بسیاری از مدیران به دلائل مختلف برای پستهای راهبری ترفیع می‌گیرند، اما اگر می‌خواهید افراد دنباله‌رو شما باشند باید این دو تصور خطرناک را ریشه کن کنید. بگذارید صریح بگویم: برای آنکه لیدر بزرگی شوید باید در ارتقاء دادن دیگران طبق قابلیتهایشان توانا باشید.

وقتی که خودتان در جایگاه یک مدیر کار می‌کردید نمی‌خواستید معمولی و در حاشیه باشید – قصدتان این بود که فوق‌العاده باشید.

[1] Dan McNamee

[2] Floyd’s 99 Barbershops

[3] Sheldon Harris

 

منبع : Inc

ترک پاسخ

6 − 4 =